Verbessern mit organisatorischen Schwächen?

Kontinuierliche und strategische Verbesserung wird immer wichtiger. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

• erfolgreiche Unternehmen denken und handeln ganzheitlich und vorausschauend

• Unternehmensphilosophie der Wertorientierung, Innovation, Qualität und besten Lösungen für die Kunden

• Globalisierung steigert Wettbewerbsdruck - in allen Branchen und Unternehmensgrößen

• individuelles Unternehmenswachstum, Internationalisierung

• Integration und Restrukturierung von Unternehmen

• Anspruch, im Wettbewerb vorne zu liegen

Zudem ist Verbesserungsmanagement wesentlich mehr als die Methoden, die mit ihm assoziiert werden. Es ist ohne Zeit-, Kapital-, Ressort-, Ebenen- und Methodenbeschränkung und somit Querschnittsfunktion für nachhaltigen Erfolg - der Motor für ganzheitliche Weiterentwicklung und Zielerreichung.

Deshalb benötigt wettbewerbsorientiertes Verbesserungsmanagement adäquate Strukturen und Abläufe!

Viele Unternehmen haben diese jedoch nicht. Es mangelt an verbesserungsgerechter Information, Transparenz, Wertorientierung, Kommunikation, Koordination und Motivation. Das Management dieser Erfolgstreiber wird oft vorausgesetzt bzw. unterschätzt, ist aber notwendig, um Verbesserung wie das Tagesgeschäft zu beherrschen. 

Mangelnde Berücksichtigung betrieblich relevanter Bezüge

In vielen Unternehmen wird Projektarbeit unvernetzt (Excel, isolierte Projektmanagementsoftware) konzipiert und umgesetzt. Den Projektbetroffenen fehlen dadurch Transparenz, kurze Wege und effiziente Kommunikation. Ebenso fehlt oft die Beurteilungskompetenz für wertmäßige Konsequenzen (Einsparungen, Deckungsbeiträge, Synergien mit anderen betrieblichen Einheiten, …), weshalb diese oft lückenhaft, fehlerhaft oder gar nicht abgebildet bzw. gesteuert werden.

Mangels zeitgerechtem Einbezug interdisziplinärer Fachfunktionen (Produktionswirtschaft, Rechnungswesen, Controlling, Vertrieb, …) gelangen betrieblich relevante Bezüge zu spät in den Projektfokus.  

Ineffizienz in Schnittstellenmanagement und Steuerung

Wertorientiertes Schnittstellenmanagement unterbleibt oder kommt nicht zum richtigen Zeitpunkt zum Einsatz. Zudem besteht ohne transparente Dokumentation keine Möglichkeit Vor- oder Parallelwissen bzw. best practices zu nutzen.

Selbst der Unternehmensleitung öffnen sich diese „black boxes“ nur zu bestimmten Meilensteinen in Form von Ergebnissen. Die Steuerbarkeit zum richtigen Zeitpunkt ist nicht organisiert.

Suboptimale Ergebnisse

Die hieraus erwachsenden Probleme potenzieren sich bei international aufgestellten Unternehmen. Der Organisationsaufwand der Verbesserung und die Transaktionskosten sind erheblich. Dies bildet zusätzliche Barrieren im Verbesserungsmanagement.

Diese Organisation kann nur suboptimale Ergebnisse erbringen. Sie ist zeit- bzw. kostenintensiv und schöpft die Verbesserungspotentiale nicht aus. Verbesserung wird nicht unternehmensweit gelebt!